2024年综合报告对话：“道德经济合一”与“以人为本的经营”

髙岛2024年1月，我们开始了作为artience集团的第一年。 公司名称的变更始于我担任总裁的第三年，是一个为期两年的项目。更改公司名称并不是整个过程的结束，这是公司最终要开始改变生计、提升企业价值的阶段。 我从涩泽荣一的《论语和算盘》中学到了很多东西，并且我反复阅读了它。
在他继续讲道的同时，我想献身于“公义与利益的结合”，这种结合平衡了利润和对社会的贡献。

涩泽很长一段时间以来，我从未知道我祖父的祖父涩泽荣一。 当他 40 岁并创办自己的公司时，我开始回顾他关于他如何参与创立 500 家公司的著作。 在那之前，我一直以为他对于将自己的财产遗赠给后代无动于衷，但我意识到他以“言语”的形式留下了一笔可观的财富。 我自己在经营投资公司时经常利用这一点。
贵公司现在正试图更名并开始转型，即使历史悠久，我觉得您已经做好了充分的准备，但我相信您自己也有各种冲突。

髙岛我们甚至在盈利下滑之前就已经感受到了危机感，但我认为冠状病毒大流行对我们改变的决心产生了重大影响。 在我成为总裁的那一年的4月，宣布进入紧急状态，虽然在办公室工作的员工被命令远程工作，但我们继续要求工厂员工到办公室来，以免停止生产。 当时，我严重怀疑是否有任何原因可以证明这种矛盾是合理的。 我想知道我们是否能够为社会提供我们需要继续生产的东西，即使我们让员工面临感染的风险。
东日本大地震发生时，我们的使命是永不停止供应报纸墨水以传达信息。 然而，现在情况不同了，因为我们是数字化的。 那时，我强烈地感觉到，为了创造出社会真正需要的东西，我必须改变自己的生活。

涩泽正如高岛社长所经历的那样，管理者经常在相互冲突的需求中挣扎。 例如，客户可能会要求降价，员工可能会要求加薪，投资者可能会要求利润。
我认为涩泽荣一的作品是“论语和算盘”而不是“论语或算盘”，这很重要。“或”提高了效率，意味着从已经存在的选项中进行选择，而“和”则表示匹配可能相互矛盾的多个关系。

髙岛当然，“和”的重要性在各种情况下都会出现。 在管理中，有很多权衡情况，你放弃这个而选择这个，但也有时候，绝对有必要实现两者兼而有之。

涩泽在组织无法根据“和”做出决定的情况下，它会越来越多地将其判断提高到最高层。 归根结底，它归结为总统。 然后，总统必须做出“和”决定，将看不见的未来与现在联系起来。 我认为，管理的角色不是“或”，而是“和”，这就是新价值和创新的诞生。

髙岛当我们以改变一切为目标进行企业转型时，我们永远不会改变“以人为本的经营”的Corporate Philosophy（管理哲学）。 在日本，有一种强烈的倾向，即把“整体”放在“个人”之前，我们倾向于把组织作为主题来谈论。 但是，从本质上讲，存在着“个体”和“整体”。 “这家公司”和“这个部门”最终将变成“先生/女士”，我认为这更重要。

涩泽没错。 从个人的角度来看，有很多人很有吸引力，但他们经常被埋没在组织中，我认为这是一种很大的浪费。 对人的尊重，无非是让“个体”的价值可见。 在制造业中，很少有一家公司率先宣称“个性”，我觉得这很新鲜。

髙岛推出“个人”是我们公司的一次新尝试。 由于我们是一家制造商，因此作为一个组织，以低成本和稳定性生产高质量产品的思维模式已经根深蒂固。 这很重要，但近年来环境发生了巨大变化，在人工智能普及的背景下，未来10年社会结构可能会发生巨大变化。 正因为如此，我相信，除了我们迄今为止所强调的科学和逻辑价值外，基于每个人情感的价值观的重要性也会增加。 在这个混乱的时代，我想用自由的想法创造越来越多的新业务，例如“我可以通过连接这个和那个来做到这一点”，并完善一个利用个人情感和价值观的战略模型。 这一理念在Brand Promise年的新公司名称“创造触及感性的价值，创建内心富饶的未来”中得到了体现，它是ART和SCIENCE的结合。

涩泽这很有趣，因为它也触及了员工的独立性。 未来，每个人的独立性将成为公司创造价值的关键。 重要的是，员工要按照自己的意愿自主行动，而不是因为公司或上级告诉他们这样做，这与公司的目标重叠。 “目的管理”一词已经使用了好几年，但这也是目的和使命之间的区别。 使命表明我们做什么，而目的表明我们为什么这样做。 一个符合公司宗旨和个人宗旨的公司，有望为未来创造价值。

涩泽曾几何时，有人说公司存在的理由是“利润最大化”。 然而，今天，忽视各种环境和社会问题，只追求利润，是无法获得社会的支持的。 我们的目标是实现价值最大化。 价值包括财务和非财务。 很多时候，一家公司的真正价值就在阴影中。 我们相信，我们看到的只是冰山一角，其余部分将随着时间的推移变得可见。 特别是与“人”相关的价值是最难看到的，但在考虑新的价值创造时，它绝对是不可或缺的元素。

髙岛我明白了，我同意。 我认为，我们公司“以人为本的经营”最重要的关键是如何提高人的价值和人力资本的价值。 动机和动机在这方面起着重要作用，有必要创造一个能够最大限度地提高每个人表现的环境。

涩泽越来越多的公司表示，人才是我们最大的资产。 然而，虽然公司拥有工厂和土地，并且可以在其资产负债表上记录为资产，但人力资源不能拥有，从这个意义上说，它可能不是内在资产。 然而，毫无疑问，它是创造价值的必要投入，而企业价值只有通过在金融资本中增加人力资本才能创造。

髙岛在我们公司，海外人力资本的比例目前正在增加。 海外市场已成为增长的驱动力，多年来，我们扩大了全球足迹并增强了我们的网络。 同样，最大的挑战与人有关，我们需要根据我们的全球战略加强HR（人力资源）的职能。 我希望迅速实现将当地员工作为管理人员分配到海外基地，并希望进一步激活跨境人力资源交流。 在管理方面，全球化对于增加董事会的多样性是必不可少的，例如欢迎非日本人担任军官。

涩泽我认为，人力资本很难量化，而金融资本可以立即量化，这也是公司苦苦挣扎的一点。 另一方面，投资者在评估端的差异不一。 虽然有些投资者从短期角度来看会说“你所要做的就是向我展示净资产收益率”，但也有投资者欣赏公司“尊重个人，同时产生结果”的立场，并愿意从长期角度支持你。

髙岛这是一个非常鼓舞人心的故事。 事实上，我最近与投资者进行了一次对话，让我意识到了这一点。 自去年以来，我们一直通过访问全国各地的基地，专注于与员工的直接对话，当我们在 IR 会议上告诉他们这一点时，我们收到了关于他们的反应和变化的各种问题。 他说，“这是一个非常好的迹象”，我很高兴感觉到肯定有投资者对这个领域感兴趣。

涩泽我认为知道如何向投资者传播信息也很重要。 最近，关于一家公司的 PBR 小于 1 倍的讨论很多，但 PBR 小于 1 倍表明市场担心公司的净资产 （B），即其财务价值，将在未来受到损害。 在背景中，非财务价值往往不够明显。 长期投资者更感兴趣的是公司如何看待挑战并计划克服这些挑战，而不是“当前的表现”。 信息披露应该战略性地进行，重要的是以一种不仅要准确显示财务方面而且要准确显示将影响未来的非财务价值的方式讲述故事。

髙岛必须理所当然地坚决处理PBR问题，我认为在提高财务价值的同时，必须将包括人力资本在内的非财务价值形象化。
此外，我们认为，就非财务方面而言，治理是一个极其重要的因素，这次我们强烈强调公司内部的“自由和纪律”。 在纪律方面，我们将明确我们对结果的承诺，更不用说遵守了。 为了实现目标，有必要明确每个人的责任所在。 同时，我们将创造一个员工可以比以往任何时候都更自由地接受挑战的环境，我们将相应地重塑我们的人事制度。

涩泽我认为这是一个与治理本质有关的故事。 自由和纪律是同一枚硬币的两面，只要我们负责任地行事，允许越来越多的自由就很重要。 把员工推到自己的壳里，只允许他们按照规则行事，这不是创造价值的治理。

髙岛目前，我们一半以上的董事会都在社外取締役，他们之间有一种积极鼓励他们冒险和接受挑战的精神。 我非常感谢他们没有给我们一种片面的方法，即“如果你这样做，你就会失败”或“你应该停下来”，而是“社外取締役our的作用是监督和评估挑战”。

涩泽太好了。 首先，风险意味着高度的不确定性，你不知道自己是会变得更好还是更糟。 其中，风险管理就是控制局面，尽可能地让它朝着正确的方向发展，这与从一开始就因为害怕出现不好的结果而什么都不做是完全不同的。

髙岛从2024财年开始实施的新中期经营计划artience 2027，体现了我们变革的决心。 通过明确我们的优先业务领域，并在某种意义上承担风险的同时，集中分配管理资源，我们希望满足利益相关者的期望。

涩泽这次听了这个故事，我能够传达高岛会长的坚定决心。 贵公司从印刷用油墨制造商起家，随着时代的变化而实现业务多元化，并有机地发展。 即使在我们推进选择和集中时，也请牢记关注您在各个领域的业务“点”的重要性
我想问你。 即使没有直接反映在本财年的数字中，这些点也可能在10年、20年或30年后连接起来，带来新的变化。

髙岛我觉得你给了我一个重要的建议。 在未知领域中有许多挑战是我们自己无法完成的，因此我们希望扩大我们的新网络，并探索与各种公司和组织合作的可能性。
非常感谢您今天抽出时间接受采访。